Tutta l'Europa produttiva soffre sotto le nuove spinte competitive. Ma tutti gli indicatori economici sembrano indicare che solo attorno al nostro Paese si sono materializzate le condizioni per una "tempesta perfetta". Ciò nonostante, sarebbe un grande errore pensare che il nostro sistema produttivo sia condannato ad un declino inevitabile. Abbiamo ancora tutto il potenziale per rimanere un paese avanzato e per realizzare una crescita sostenuta del reddito pro capite e dell'occupazione.

Nel preparare la prima Giornata dell'Innovazione di Confindustria del novembre 2004, abbiamo cercato esempi di successo imprenditoriale. Ne abbiamo trovati tantissimi. Storie di imprese che negli ultimi venti anni hanno saputo governare il cambiamento e fare dell'innovazione il proprio punto di forza. Storie di idee, di progetti, a volte di fortuna. Ma soprattutto storie di uomini, che hanno creduto in se stessi, nei propri sogni, nelle proprie famiglie e nei propri collaboratori. Queste imprese e questi imprenditori sono la prova che ogni impresa può costruire il proprio futuro, può decidere di diventare un leader di mercato, può realizzare un progetto di crescita.

Anche in un Paese come il nostro in cui tanti "lacci e lacciuoli" hanno reso più difficile superare la cultura del "piccolo è bello". Insieme al Giappone siamo il paese con il maggior grado di imprenditorialità, abbiamo una grande capacità di adattamento, di sacrificio e di creatività. I nostri distretti hanno inventato l'impresa a rete, ben prima che le reti stesse nascessero. Un modello imprenditoriale assolutamente spontaneo e ricco di tutte le nostre virtù così come delle nostre contraddizioni.

Già venti anni fa molti mettevano in dubbio la sostenibilità del nostro sistema di fronte alle grandi sfide della tecnologia e dell'internazionalizzazione. Ma il nostro surplus commerciale era superiore a quello di molti altri partner, anche di quelli maggiormente concentrati nell'alta tecnologia. Pochi credevano ai grilli parlanti e per buona parte degli anni novanta abbiamo continuato a celebrare la via italiana alla competitività. Oggi finalmente siamo tutti convinti che dobbiamo cambiare le nostre strategie, che dobbiamo fare qualcosa per resistere all'ondata dei paesi emergenti, che dobbiamo concentrarci sull'innovazione.

La prima cosa da fare è chiedersi seriamente dove saremo tra quindici o venti anni. Dove vorremmo essere, dove vorremmo che fosse la nostra azienda, quali sono gli scenari dei nostri mercati, delle tecnologie, dei bisogni dei nostri clienti. Non è facile innovare i propri prodotti, penetrare in mercati esteri, acquistare altre imprese o decidere di fondersi, aprire il capitale ad investitori istituzionali o quotarsi in borsa. Ma è fondamentale che tutto ciò faccia parte del nostro progetto di crescita e della nostra visione aziendale.

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Una visione di lungo periodo, coraggio nell'intraprendere strade apparentemente rischiose e costanza nell'alimentare innovazioni continue e diffuse in ogni parte del processo produttivo e dell'organizzazione, sono gli elementi che caratterizzano il processo di crescita di un'azienda.

Ma per crescere, è indispensabile recuperare competitività non solo e non tanto per quella che le nostre imprese hanno già perso oggi, ma soprattutto per quella che potrebbero perdere nei prossimi anni.

E' un problema comune a tutte le imprese, nessuna esclusa. E' un folle chi pensa di essere al sicuro, di avere ampi margini, di non avere concorrenti in grado minacciare la propria leadership o erodere la propria quota di mercato.

E quindi come reagire? Quali sono le strategie vincenti? Quali i modelli e i benchmarking da seguire? Come superare i vincoli e gli ostacoli con cui ci confrontiamo da sempre?

La risposta è innovazione, innovazione, innovazione. Innovazione nelle nostre aziende; innovazione nella nostra amministrazione pubblica; innovazione nella nostra cultura.

Difficilmente due imprenditori darebbero la stessa definizione di innovazione nella propria azienda. In realtà, se il problema è comune le soluzioni sono diverse e differenziate tra imprese e imprenditori. Sempre però è l'innovazione che permette di interporre nuova distanza tra paesi inseguitori e paesi seguiti. Innovazione naturalmente nelle tecnologie e nei prodotti ma anche innovazione nei processi e nelle metodologie dell'impresa che deve rinnovarsi continuamente anche quando opera in settori relativamente maturi.

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Spostarsi su fasce più elevate di prodotto

L'innovazione permette di spostarsi continuamente su fasce più elevate di prodotto che consentono di mantenere, attraverso margini più remunerativi, la competitività dell'azienda. Si tratta, è ovvio, di una corsa continua per contrastare, attraverso l'arricchimento del valore dei processi e delle produzioni, da un lato l'enorme differenziale del costo del lavoro e dall'altro il vivacissimo progresso tecnologico dei paesi in via di sviluppo.

In realtà il problema è oggi così complesso da necessitare soluzioni articolate. È talvolta indispensabile delocalizzare alcune attività,ma è anche spesso possibile mettere in atto una combinazione equilibrata fra un oculato processo di progressiva delocalizzazione delle lavorazioni a relativamente più basso contenuto tecnologico e un continuo spostamento su posizioni più remunerative, grazie a processi diffusi di innovazione che consentono di massimizzare occupazione e creazione di ricchezza. E, se ben bilanciato, un processo di questo tipo può creare ricchezza e occupazione non solo nei Paesi a più basso costo del lavoro ma anche nei paesi in cui l'innovazione stessa viene sviluppata attraverso la messa in opera di masse sempre crescenti di ricercatori e progettisti a elevata qualificazione.

Per la completezza di questa analisi è indispensabile notare come tale processo di innovazione e spostamento verso la fascia più elevata del prodotto, pur essendo sempre realizzabile, trovi limitazioni in termini di ritmo di innovazione, capacità di mantenimento dei margini e crescita dell'occupazione quando il settore in cui si opera tenda alla maturità e alla saturazione. È indispensabile allora introdurre una discontinuità nel processo di innovazione investendo su quest'ultima nei settori che siano più promettenti per il futuro; è quanto sta già avvenendo negli Stati Uniti e nei più avanzati paesi del mondo sviluppato con l'ingresso in massa di aziende nei settori di punta come, ad esempio, la genetica, la bioelettronica, le nano-tecnologie, la nano-elettronica.

Purtroppo non mi sembra di poter dire che ciò stia avvenendo in modo diffuso in Italia, e in genere l'Europa stessa accusa in questo un ritardo notevole. La vastità delle implicazioni di questi ritardi richiederebbe un discorso a sé, complesso e articolato, sull'efficienza del "Sistema Paese" nel suo complesso, sul ruolo dello Stato nel favorire ricerca e innovazione e sulla necessità che gli imprenditori si impegnino a fondo su questi fronti. Mi limiterò a sottolineare come, senza dubbio, la produttività della ricerca e la capacità di innovare siano incrementate in modo significativo dalla possibilità di attivare collaborazioni e sinergie importanti delle imprese con le università e con gli Istituti di ricerca più avanzati, valorizzando tutte le risorse migliori disponibili e massimizzando la loro produttività.

Ma tutto ciò, pur se indispensabile, naturalmente non basta. È chiaro che come tutti professano, ma come ancora purtroppo non viene realizzato, l'Europa deve nel suo complesso moltiplicare gli sforzi verso il raggiungimento di quel 3% del PIL dedicato alla ricerca deciso e ribadito dall'Unione Europea. È altrettanto chiaro che l'Italia deve porre ancora più energie in questa direzione per poter colmare la distanza che la separa oggi da tutti i Paesi più avanzati.

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Non entrerò qui nell'annosa discussione se il nostro Stato faccia di più dei privati in questo campo rispetto alla media europea. Le statistiche danno, come spesso accade, indicazioni parzialmente fuorvianti. È un fatto certo, però, che la somma delle spese private e pubbliche nella ricerca è largamente inadeguata per un Paese che, come dicevamo, deve far fronte alle necessità di una crescente competizione internazionale e che non può e non vuole rinunciare alla propria qualità della vita. Ed è altrettanto vero che nel nostro paese la grande industria, luogo deputato per elezione alla pratica della ricerca, è sempre più evanescente. Mancando questa struttura portante, lo Stato deve necessariamente spendere di più e, in ogni caso, dare l'esempio per una fase accelerata di investimenti per l'innovazione: i privati saranno costretti in ogni caso a seguire, almeno in rapporto uno a uno con la spesa pubblica o, ancor meglio, introducendo un fattore di moltiplicazione che, ne sono convinto, si avvicinerà a due.

Importante è anche ottimizzare il modo in cui questi soldi vengono spesi, e pure in questo campo il dibattito è ampio e articolato. Credo che alcuni punti debbano in ogni caso essere visti come centrali. La sburocratizzazione, per esempio, delle strutture pubbliche e di ricerca, l'introduzione di metodi di valutazione dei risultati delle loro attività oggettive e legati al mercato e infine il miglioramento della connessione tra strutture di ricerca e industrie, non senza lasciare ampie frange di libertà ai ricercatori per sviluppare liberamente i loro interessi scientifici.

È ovvio, a questo punto e procedendo nel nostro specifico ragionamento, che per poter moltiplicare gli sforzi nella ricerca e nell'innovazione è indispensabile disporre di un patrimonio umano di primo ordine. È necessario cioè accrescere in modo significativo la disponibilità di diplomati e laureati, soprattutto nelle discipline scientifiche, per poter, attraverso queste risorse qualificate di tecnici e ricercatori, competere sullo stesso piano di tutti gli altri paesi più avanzati.

Da questo punto di vista, il sentiero tracciato per un'Italia che voglia restare competitiva è assai stretto: in primo luogo esso passa, a mio parere, attraverso una fortissima valorizzazione del sistema educativo, dalla scuola di base all'università, in modo da elevare il livello di fasce larghissime della popolazione e far sì che queste possano partecipare a processi di innovazione sempre più spinta. Il rischio, qualora ciò non si realizzasse, è la progressiva disgregazione sociale con élite intellettuali che rimarrebbero agganciate al processo globale di sviluppo mondiale e via via un distacco sempre più ampio dalle fasce sociali meno colte e meno capaci di competere, i cui appartenenti si vedrebbero forzati ad accettare i salari reali progressivamente decrescenti.

E mentre il dibattito sull'istruzione, la ricerca e l'innovazione nel nostro paese si fa sempre più serrato e credo di poter dire che l'urgenza del problema è finalmente emersa in tutta la sua drammaticità, mi sembra che scarso sia l'accento posto sul sistema scolastico e universitario nel suo ruolo di formazione del capitale umano del Paese.

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Non so quanto sia chiaro a tutti il fatto che sempre più sul capitale umano si costruiscono e si costruiranno in futuro i successi delle imprese sul palcoscenico allargato al mondo. E non può essere che così perché, di fatto, con la globalizzazione, a partire dai settori ad alta tecnologia, sono state praticamente cancellate le rendite di posizione di tipo finanziario così come pure quelle legate a un accesso esclusivo o semplicemente favorito a materiali e attrezzature. In assenza di reali possibilità di avvantaggiarsi in questi due campi, oggi, molto del differenziale di competitività delle imprese dipende proprio dalla qualità delle risorse umane accessibili alle imprese oltre che naturalmente dal rapporto tra il loro costo e la produttività complessiva del sistema in cui si opera.

E' per questo che il ruolo dell'impresa non deve essere visto come esclusivamente passivo rispetto alla creazione del capitale umano: l'impresa può e deve incidere sul processo di formazione del patrimonio umano, attraverso rapporti di collaborazione strettissimi con il sistema scolastico e universitario.

Il caso della ST a Catania è divenuto forse paradigmatico e credo valga la pena ricordarlo in questa occasione.

Tutto cominciò nei primissimi anni '80, quando, con il cambiamento radicale della sua missione, la stabilimento di Catania iniziò i primi passi nel campo della ricerca e sviluppo, assumendo la responsabilità di una famiglia di circuiti integrati logici. A Catania non esistevano ancora né la tecnologia né un team capace di progettare quei prodotti, ma la nuova sfida doveva essere raccolta. Cominciammo così a selezionare le persone adatte per la ricerca e sviluppo, rinvigorendo i contatti con l'Università di Catania ed in particolare con l'istituto di Fisica di quell'ateneo. Dopo qualche anno offrimmo in comodato all'Università un locale dove vennero installati un impiantatore ionico ad alta energia ed un microscopio elettronico a trasmissione: fu quello il vero nucleo di partenza di una forte presenza della ricerca pubblica all'interno dell'azienda, foriera negli anni di tanti successi tecnologici ed industriali.

Dopo meno di un anno la collaborazione si estese agli istituti di Chimica, Ingegneria e Matematica e ne scaturì una nuova e proficua collaborazione con l'Università e con il CNR. Il reparto di ricerca e sviluppo della ST di Catania cominciava ad avere le dimensioni di scala opportune per effettuare attività di ricerca applicata in collaborazione con l'ambiente Accademico, sommandole alle attività di ricerca industriale svolte autonomamente per colmare il gap tecnologico che ancora ci divideva dai nostri concorrenti. Col successo tecnologico aumentavano le possibilità di offrire nuove opportunità di occupazione ad alto livello. E per far fronte alla sempre crescente esigenza di personale altamente qualificato nel settore della microelettronica si decise di chiedere di costituire presso l'Università di Catania un Corso di Laurea in Elettronica. La sua istituzione fu decisa nel 1986.

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Venti anni fa gli atenei erano dei gelosi depositari di tutto il sapere e difficilmente tale sapere veniva concesso dalle Università. Noi non potevamo fare a meno di tale sapere. E del resto avevamo chiarissimo in mente il caso della "Silicon Valley" dove la collaborazione tra l'università di Stanford e la Hewlett Packard fu il perno attorno al quale si mosse tutto lo sviluppo dell'industria dell'alta tecnologia in California.

Si aprirono così le porte dell'Università all'industria catanese e prese avvio un nuovo corso per la città di Catania e quella che forse con un po' di presunzione venne chiamata "Etna Valley".

Si stabilirono, anche, delle collaborazioni con l'IMETEM (Istituto Nazionale di Metodologie e Tecnologie per la Microelettronica) - poi IMM (Istituto per la Microelettronica e Microsistemi) - e con il consorzio Catania Ricerche. Queste collaborazioni sono tuttora attive, sono ricche di risultati scientifici che hanno permesso di allargare la rete della collaborazione a numerose altre Università italiane, europee e statunitensi.

La lista dei risultati ottenuti sarebbe estremamente lunga. Basterà ricordare che, solo nei primi dieci anni di stretta cooperazione pubblico-privato, a Catania sono state depositate richieste di protezione brevettuale per circa duecento invenzioni. A tutt'oggi sono stati concessi oltre 500 brevetti. Nello stesso periodo, diverse centinaia di pubblicazioni scientifiche sono state ospitate, per il loro valore tecnico-innovativo, dalle più prestigiose ed accreditate riviste internazionali.

La collaborazione Università di Catania-STMicroelectronics ha raggiunto un successo ed una risonanza tale da diventare esempio da seguire per altre università e imprese sia italiane che estere. Oggi più di milleduecento ricercatori operano presso la ST di Catania e la collaborazione con le varie università dà luogo in media annualmente allo svolgimento di circa 100 tesi di laurea e 20 tesi di dottorato principalmente su temi attinenti la microelettronica e i dispositivi a semiconduttore.

I risultati della collaborazione Università-CNR-STMicroelectronics si sono dunque tradotti - e continuano a tradursi - in un flusso di conoscenze e di esperienze condivise che va ben al di là del valore dei brevetti e delle pubblicazioni scientifiche, dei congressi e conferenze alle quali si è partecipato, o si sono organizzati, assieme. Una delle conseguenze di maggior portata sta nella specifica formazione degli allievi su tematiche di notevole interesse applicativo per l'industria microelettronica, ottenuta consentendo ad essi l'accesso a complesse e costose linee di fabbricazione, a programmi di simulazione e ai mezzi di progettazione all'avanguardia, oltre che all'avvicinamento al mercato del lavoro.

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In sintesi, questo esempio ha mostrato quanto sia fondamentale riuscire finalmente a sviluppare in maniera diffusa, e non più solo episodica, il circolo virtuoso di collaborazione tra sistema della formazione e della ricerca pubblica ed imprese. Un sistema universitario di eccellenza e integrato con il mondo produttivo del paese è infatti un asset fondamentale per poter innescare nuovi processi di sviluppo. Le imprese hanno bisogno di università che siano in grado di generare conoscenza, nella forma di capitale umano in grado di gestire l'evoluzione tecnologica nel mondo produttivo e i risultati della ricerca scientifica trasferibili alle aziende.

Occorre anche superare definitivamente lo sterile dibattito tra una ricerca creativa e "libera" da ogni finalizzazione e una ricerca orientata al trasferimento tecnologico. Non esiste in realtà ricerca applicata, esiste l'applicazione della ricerca.

Un miglioramento continuo dei processi di gestione aziendale

La centralità dell'innovazione di prodotto è ben nota alle aziende italiane. Ma se l'obiettivo è di aumentare in maniera continua e sostenibile la propria competitività, l'innovazione non può fermarsi qui. Deve invece penetrare in profondità nell'organizzazione e nella cultura dell'azienda stessa. Appunto un'innovazione a 360°.

Siamo abituati a pensare all'innovazione come alla creazione di nuove idee, di nuovi prodotti, di nuove tecnologie. Tutto ciò è fondamentale, ma semplicemente non è sufficiente. Molto più spesso di quanto pensiamo, i grandi successi industriali della storia non provengono da nuove idee, ma da come queste sono state gestite. Un caso che viene spesso citato è quello di Thomas Edison. Molti di noi associano a questo nome l'invenzione della lampadina. In realtà non fu sua questa invenzione, anche se suo fu il brevetto. Ma soprattutto Edison e i suoi ingegneri svilupparono per anni tutto ciò che serve a far funzionare una lampadina: dai generatori alla rete, fino ai fusibili. Edison è passato alla storia non per le sue innovazioni, ma per la sua capacità di gestire meglio di chiunque altro, le innovazioni prodotte da altri. Se ne potrebbero fare a centinaia di questi esempi.

Un altro modo di pensare all'innovazione a 360° è quello di abbandonare l'idea un po' romantica dell'invenzione e dell'inventore. Difficilmente un'impresa riesce a vivere su una sola invenzione. La chiave del successo è quella di poter generare un flusso costante di innovazioni nei propri processi. L'obiettivo quindi, deve essere quello di creare e coltivare un ambiente in cui il miglioramento dei processi di gestione aziendale sia continuo e in cui le nuove idee abbiano più probabilità di essere generate. E, una volta generate, abbiano più probabilità di trasformarsi in successi aziendali.

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Una ricetta con quattro ingredienti. Primo: l'utilizzo efficiente delle tecnologie

La mia ricetta è fatta di quattro elementi, quattro filoni tra loro strettamente collegati, che si combinano e si integrano per formare una filosofia aziendale in cui credo fortemente:

Al primo posto, anche se non necessariamente l'ordine riflette il grado di importanza, pongo l'informatizzazione spinta, la pervasione indispensabile delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione all'interno di tutti i processi dell'impresa e della catena di transazioni a monte e valle della stessa. In estrema sintesi, credo che l'espressione e-Tutto renda bene l'idea di quello che intendo e della profondità del livello di innovazione che è necessario raggiungere.

Le moderne tecnologie costituiscono un'opportunità irrinunciabile per realizzare una maggiore integrazione all'interno dell'azienda, tra le varie fasi del processo produttivo, dalla logistica, alla distribuzione, dalla formazione alla produzione, dalla ricerca al marketing. Allo stesso tempo permettono di realizzare una maggiore e più efficiente integrazione con i partner dell'azienda, fornitori, clienti, banche e non ultima la pubblica amministrazione.

L'obiettivo è quindi quello di realizzare un modello di azienda integrata ed estesa, con una visibilità ed un controllo totali, in una catena ininterrotta di fornitura che va dai fornitori di materiali sino ai magazzini dei clienti finali, evitando duplicazioni, ritardi ed inefficienze. Un obiettivo che richiede ben altro che l'acquisizione di tecnologie più o meno sofisticate. Occorre piuttosto una rivoluzione nel modello organizzativo, in cui la ricerca dell'integrazione è strumentale allo sforzo di ridurre i tempi del processo operativo, di anticipare la domanda dei clienti, di elevare il valore dei nostri prodotti integrandoli con servizi ad elevato valore aggiunto.

E mentre l'economia tende a smaterializzarsi e i vecchi confini dell'azienda si dissolvono, il problema non è più se adottare queste tecnologie o meno, ma di trovare le più efficaci, efficienti e sicure forme automazione dei processi e di interazione fra i loro molteplici attori.

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L'utilizzo di queste tecnologie tra le nostre aziende è in rapida evoluzione, ma la maggior parte delle piccole e medie imprese italiane, così come molte delle grandi sono ancora lontane dal comprendere la vera portata di questa rivoluzione. Se oltre il 90% delle imprese è collegato in rete, solo meno del 10% delle piccole e medie imprese e poco più del 20% delle grandi ha adottato sistemi di integrazione verso l'esterno. Ed è proprio qui, su questi fattori che è necessario agire con la massima energia.

Ma nel salto di qualità indispensabile nell'organizzazione delle imprese, svolge un ruolo fondamentale la Pubblica Amministrazione. L'integrazione nella rete costituisce una condizione inderogabile per la realizzazione di un modello di impresa estesa. Dobbiamo dare atto al Ministro Stanca della convinzione e dello sforzo per realizzare un moderno sistema di e-government in Italia. Molto è stato fatto, soprattutto nei confronti dei servizi ai cittadini. Molto resta ancora da fare, soprattutto con riguardo ai servizi alle imprese.

L'e-government oggi rappresenta la nostra più grande opportunità di migliorare in tempi brevi e concretamente l'efficienza della nostra Pubblica Amministrazione e di realizzare una semplificazione della burocrazia. E anche in questo caso non è la tecnologia il vero motore dell'innovazione, ma un profondo cambiamento culturale che pone la Pubblica Amministrazione accanto e non di fronte a cittadini ed imprese.

Secondo: Total Quality Management

Il secondo filone riguarda l'adozione di processi organizzativi e di quella filosofia manageriale - equilibrato cocktail di metodologie statistiche ed operative, valorizzazione delle capacità individuali e di filosofia del miglioramento continuo - che viene sintetizzato con il termine polimorfo di Total Quality Management o TQM.

So che si tratta per molte grandi imprese di idee note e talvolta trascurate sulla base di stereotipi un po' abusati, come quello che vedrebbe la filosofia del TQM adattarsi bene solamente alle culture orientali basate sulla filosofia confuciana della collettività. In realtà, se è vero che proprio sul TQM - importato in Giappone dall'America subito dopo la seconda guerra mondiale - i giapponesi costruirono parte del loro clamoroso successo industriale degli anni '70 e '80, è altrettanto vero che è proprio dal TQM che partì la riscossa politica e industriale degli Stati Uniti alla fine degli anni '80.

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La storia si ripete. A cavallo della metà del secolo scorso il TQM ha contribuito a ricostruire il tessuto industriale Giapponese, devastato dalla Guerra. Quarant'anni dopo, il governo statunitense, preoccupato per il declino dell'industria nazionale e di quella automobilistica in particolare, dava vita ad una grande iniziativa nazionale, centrata sul TQM, per rilanciare la competitività del paese ed istituiva il prestigioso Malcolm Baldrige National Quality Award per premiare le imprese che si distinguevano nella qualità totale. Ora, quasi vent'anni dopo quegli eventi, sono convinto che il TQM possa ancora dispiegare tutta la sua energia ed aiutare le nostre imprese a far fronte alla sfida della competizione globale.

Nella mia visione, una corretta implementazione della filosofia TQM all'interno dell'impresa si fonda su cinque criteri:

• impegno del management
• responsabilizzazione dei dipendenti
• utilizzo di strumenti per poter prendere decisioni basate sui fatti
• cultura diffusa del miglioramento continuo
• focalizzazione costante sul cliente, sia esterno sia interno all'azienda.

Ed è proprio questi criteri sono stati alla base dell'iniziativa TQM della STMicroelectronics, la società che ho avuto l'onore di guidare per diciotto anni. Il nostro viaggio iniziatico nel TQM ha preso l'avvio da una circostanza non diversa dalla condizione in cui si dibattono oggi molte delle nostre imprese. Le conseguenze della stagnazione economica che aveva preso avvio dall'incertezza suscitata nei mercati internazionali dalla prima guerra del golfo, rischiava di metterci in ginocchio. Dimensioni ancora subcritiche, fragilità finanziaria, faticosa rincorsa tecnologica erano i pesi che gravavano ancora sull'ancor gracile frutto di una relativamente recente fusione. Il potenziale umano, tecnologico, manifatturiero e di mercato era buono. Ma l'azienda aveva sbattuto indifesa contro il muro della crisi mondiale e rischiava seriamente di soccombere.

Mentre i medici chiamati al capezzale del malato cercavano improbabili soluzioni di ingegneria finanziaria e di alleanze azionarie innovative, il management decideva di puntare su una specie di rivoluzione culturale e sposava con determinazione il TQM, in una sua versione occidentalizzata e fortemente centrata sugli individui e sullo sviluppo del loro potenziale.

Dopo l'inevitabile fase di incredulità diffusa, anche le reazioni più ciniche venivano travolte dall'esempio inequivocabile del management che con i suoi comportamenti permeava a cascata l'impresa con la sua nuova filosofia. E il miglioramento repentino dei risultati creava un effetto a valanga autosostenuto, in cui il successo creava nuovo impegno, che a sua volta alimentava nuovi progressi. Poi il conseguimento degli obiettivi storici, con l'entrata nell'Olimpo dei grandi della microelettronica mondiale. E, naturalmente, la consacrazione ufficiale: la vittoria dell'European Quality Award, consegnatoci - prima fra tutte le società europee - dalle graziose mani della Regina di Svezia e lo statunitense Malcolm Baldridge National Quality Award, il primo e più prestigioso dei premi per la Qualità Totale, consegnato per la prima volta a una società non americana dallo stesso Presidente Clinton a coronamento di un processo di miglioramento che non avrà però mai fine.

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Il segreto, lo ho già suggerito, sta tutto nelle persone. L'essenza nel TQM è tutta qui. I metodi statistici, le metodologie di prevenzione e soluzione dei problemi sono importantissimi, ma le persone lo sono ancora di più. E allora, il nuovo paradigma organizzativo si fonda su quella sapiente combinazione di formazione, delega e responsabilizzazione nei poteri decisionali che in inglese viene sintetizzata con il termine empowerment, e che l'italiano rende male con la parola "responsabilizzazione".

Ma per essere correttamente realizzato, l'empowerment degli individui in azienda trova le basi a sua volta su una specie di rivoluzione copernicana che riporta l'uomo al centro dell'azienda e lo vede non più come un fattore del processo economico dell'azienda, ma piuttosto come un attore ed un protagonista all'interno della stessa. E in questo scambio di posizione, che non deve affatto essere solo formale, ma deve invece permeare con tutta la sua forza innovativa l'organizzazione aziendale nel suo complesso, si crea una di quelle situazioni ideali di gioco a guadagno condiviso in cui tutti i protagonisti traggono vantaggio.

Se infatti, con la partecipazione distribuita degli individui al processo decisionale nell'ambito delle capacità individuali, gli individui trovano un meccanismo per l'autorealizzazione e la valorizzazione delle proprie conoscenze all'interno dall'attività professionale, l'azienda, a sua volta viene fortemente avvantaggiata. Non solo per l'indispensabile livello di velocità operativa che può raggiungere, ma anche perché solo in questo modo si possono liberare energie altrimenti represse, capacità potenziali che rimarrebbero altrimenti inespresse, contributi all'innovazione che rimarrebbero invece soffocati in una struttura gerarchica tradizionale.

Ho appena sfiorato l'aspetto della velocità operativa, ma lo ho fatto soltanto per evidenti esigenze di tempo. Perché la velocità conta, e molto, nella sfida dell'economia globale. D'altra parte è naturale che ad un nuovo paradigma dell'economia corrispondano nuove regole del gioco. Non ci si deve sorprendere allora se, come ha detto Dick Anderson della IBM, "stiamo muovendoci da un mondo in cui il grande mangia il piccolo ad uno in cui il veloce mangia il lento". E allora, per diventare grandi, evitando di essere mangiati prima, sarà indispensabile mettere in atto tutte le strategie che privilegino ed ottimizzino proprio il fattore velocità.

Terzo: ecologia come fattore di competitività

Il terzo filone è quello dell'utilizzo della protezione dell'ambiente come fattore di competitività, come risorsa aggiuntiva e non come un problema da evitare con tutti i mezzi. Anche in questo caso, l'esperienza della ST può dare forza e sostanza ad un concetto che, malgrado la sua logica, malgrado i libri, gli articoli e, soprattutto, i molteplici esempi reali di successo, stenta a farsi strada nel mondo imprenditoriale.

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La premessa, l'intuizione di base, è elementare. Le imprese che svolgono la loro attività adottando processi tali da risparmiare, a parità di prodotto, materie prime ed energia, sono intrinsecamente più competitive dei loro concorrenti che trascurano analoghi risparmi.

Partendo da questa intuizione, dieci anni fa, la ST ha adottato un decalogo ambientale che stabilisce obiettivi temporali e quantitativi per poter mettere in pratica il principio delle tre "R" fondamentali per la protezione dell'ambiente: Ridurre, Riutilizzare e Riciclare nella misura ragionevolmente più ampia .

Senza entrare nei dettagli di un programma ambientale estremamente articolato, citerò qui soltanto i suoi aspetti economici. I costi prima di tutto: la società spende attualmente circa 30 milioni di dollari all'anno per realizzare i suoi programmi ecologici, pari a circa il 2% degli investimenti totali. Anche negli anni passati la percentuale ha oscillato tra il 2% e il 3% del totale degli investimenti. Il ritorno sul capitale investito è stato notevolissimo, tanto che nella media di tutti questi anni il tempo di pay-back è stato pari a due anni e mezzo. E nel solo 2004, grazie al programma ambientale, il risparmio netto totale sulla bottom line del conto economico della società è stato nel suo complesso pari a 140 milioni di dollari.

Ce n'è credo a sufficienza per suscitare la curiosità anche del manager più scettico per vedere se questi risultati sono facilmente replicabili. Ce ne dovrebbe essere abbastanza per invogliare molti imprenditori a prendere di petto le sfide del protocollo di Kyoto. C'è, almeno lo spero, materiale per cercare di aggredire almeno uno dei problemi che affliggono la competitività del nostro paese e delle nostre imprese: il costo esorbitante dell'energia e la dipendenza strategica dai combustibili fossili di importazione.

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Quarto: Internazionalizzazione

Il quarto filone dell'innovazione a 360° è quello legato ai molteplici aspetti dell'internazionalizzazione.

L'internazionalizzazione è una condizione mentale. Le nostre imprese devono essere in grado di operare in un mercato mondiale facendo del made in Italy - che deve essere sempre più anche tecnologico - la carta vincente.

Per questo però è indispensabile fare un salto soprattutto culturale, riuscire ad adottare un punto di vista globale, indipendentemente dalle dimensioni aziendali. Bisogna comprendere che per crescere ed essere competitivi in un'economia globale bisogna ragionare con una mente globale, essere internazionali e non solo vendere i nostri prodotti all'estero.

Operare in una logica multinazionale richiede una grande preparazione, occorre disporre delle competenze e degli strumenti giusti. A questo possono certo pensare le stesse imprese, innovando nell'organizzazione, valorizzando e formando le proprie risorse umane, strutturandosi in network. Ma è anche necessario strutturare un sistema Paese che sia in sincronia. E non basta, per quanto indispensabile, potenziare il nostro sistema di supporto all'internazionalizzazione. La diffusione della mentalità globale parte dalla formazione dei giovani, dall'apprendimento delle lingue e delle culture degli altri popoli, dalla capacità di vivere ed operare in un ambiente multiculturale, dalla familiarità a spostarsi per crescere anche vivendo in diversi luoghi, dalla capacità di fare del nostro Paese un punto di riferimento culturale positivo per i paesi emergenti.

Anche i processi di delocalizzazione vanno considerati come un'opportunità, senza infondate paure. A livello della singola azienda, così come a livello paese, il trasferimento di attività produttive all'estero può rappresentare la via più efficace, e spesso anche l'unica, per potenziare il vantaggio competitivo nazionale e competere quando tutte le pratiche dell'innovazione sono state esaurite. E attenzione, allungando in questo modo la vita di prodotti e processi che altrimenti sarebbe impossibile mantenere in zone in cui il costo del lavoro è elevato, si continua a generare profitto che può essere reinvestito in Italia, nelle attività più innovative e a maggior valore aggiunto.

Per non parlare naturalmente dell'opportunità, attraverso la presenza all'estero, di aprire nuovi mercati, di creare nuovi sbocchi. Ancora una volta abbiamo bisogno di una strategia, di un progetto, di una visione di lungo periodo.

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Competitività globale e modello sociale

Proprio la chiarezza delle strategie, la completezza dei progetti, la visione che supera l'orizzonte del contingente, permettono di mantenere una rotta sicura anche nella tempesta più violenta e pericolosa, come quella che appunto agita le acque in cui navigano i paesi europei, e particolarmente l'Italia.

E, se da un lato ritengo indispensabile e urgente innovare, innovare a 360°, non solo nelle imprese, ma anche in moltissimi aspetti della società civile nel vecchio continente, dall'altro dobbiamo a tutti i costi evitare il rischio di perdere di vista, nella tempesta, la vera rotta. Temo che, mentre cerchiamo di aggiornare comportamenti non più sostenibili, un colpo di timone troppo violento possa farci uscire dalla tradizione sociale dei nostri paesi e portarci ad imitare pedissequamente modelli che non ci appartengono.

Si tratta del solito problema: la quadratura del cerchio, come descritto con tanta chiarezza da Ralf Dahrendorf. Sostanzialmente, quadratura del cerchio significa trovare l'equilibrio ottimale fra crescita economica, libertà politica e coesione sociale. Abbiamo visto gli Americani massimizzare la crescita e la libertà, penalizzando la coesione. Numerosi Paesi asiatici hanno preferito massimizzare la crescita e la coesione, riducendo in un certo qual modo la libertà politica. L'Europa ha favorito la coesione e la libertà, a scapito della massimizzazione della crescita.

Nessuno di noi ha avuto successo nella quadratura del cerchio, ovvero nel massimizzare tutti e tre i fattori. Ma questa dovrebbe essere la nostra sfida per il futuro.

Oggi, mentre la globalizzazione coinvolge settori sempre più estesi della vita economica, noi in Europa e in Italia siamo di fronte ad una scelta. Se non affrontiamo o non vogliamo adattarci alla realtà della competizione, regrediremo e vedremo prima la nostra prosperità e in seguito i nostri valori sociali e culturali ai quali siamo così profondamente attaccati, dissolversi gradualmente. Allo stesso tempo, dobbiamo opporre resistenza a un modello di globalizzazione che sia indifferente alla solidarietà sociale. Se affrontiamo il futuro con coraggio, facendo tesoro delle nostre risorse e dei nostri privilegi, la globalizzazione costituirà un'enorme opportunità per far progredire l'Europa, e con essa l'Italia, traducendo in realtà il nostro potenziale incomparabile e perpetuando il nostro sogno di un mondo migliore per tutti.

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